подход
Аудит бизнес-процессов: с чего начинается автоматизация в компании
Аудит бизнес-процессов для автоматизации: что смотрят в процессах и данных, по каким признакам выбирают первый участок и что остаётся у компании после карты.
Совещание про автоматизацию почти всегда начинается со списка. Коммерческий отдел хочет, чтобы предложения уходили клиенту быстрее, склад – чтобы не списывать просроченное, бухгалтерия – чтобы документы собирались сами, а под конец кто-нибудь вспоминает про объявления и вечную дебиторку. Пункты звучат одинаково срочно, и с какого начинать – непонятно.
Дороже всего в этот момент обходится не бездействие, а неудачно выбранный первый шаг. Полгода уходит на участок, который либо не даёт заметной разницы, либо упирается в то, что нужных данных в компании нигде нет. После такого опыта к теме возвращаются неохотно и ещё пару лет обходятся тем, что есть.
Поэтому работа начинается не с выбора системы, а с разбора. Аудит бизнес-процессов для автоматизации нужен ровно затем, чтобы список с совещания превратился в очередь с понятным порядком.
Почему список задач не превращается в план сам собой
Список составлен по громкости. Первым в нём оказывается не то, где теряется больше денег, а то, где ручная работа заметнее всех: её видно, на неё жалуются, про неё помнят. Тихие потери в список обычно не попадают вовсе – именно потому, что они тихие.
Второе: срочность пункта ничего не говорит о том, можно ли его закрыть. «Хотим, чтобы система предупреждала о подходящем сроке годности» – разумное желание, но если партии и даты живут в тетради, предупреждать не о чем: события, на которое нужно реагировать, в системе не существует. Разница между «оцифровать» и «автоматизировать» здесь решает всё, и разобрана она отдельно.
Третье: пункты в списке не независимы. Часть из них при ближайшем рассмотрении оказывается одной и той же задачей, часть – хвостом от другой, а один-два тянут за собой такую перестройку, что начинать с них означает не начать вовсе.
Разложить это по полочкам изнутри почти невозможно, и дело не в квалификации. Человек, который ведёт процесс каждый день, перестаёт видеть в нём ручные обходы: для него это не костыль, а просто работа.
Что такое карта автоматизации процессов
Это опись, а не концепция. Какие процессы в компании действительно есть, чем каждый из них оставляет след, где этот след обрывается и в какой момент по нему принимается решение. Фиксируется то, что происходит, а не то, как должно происходить по регламенту, – расхождение между этими двумя картинами обычно и есть самое полезное, что удаётся найти.
От классического обследования такой разбор отличается назначением. Обычное обследование заканчивается описанием текущего состояния и рекомендациями; здесь описание – промежуточный продукт, а результат один: какой участок закрывать первым и почему именно его.
Карту мы делаем бесплатно. Это не жест доброй воли, а способ не продавать вслепую: браться за участок, не разобравшись в данных, невыгодно в первую очередь нам самим.
Что смотрят при аудите бизнес-процессов
Разбор идёт по четырём вопросам, и все они про механику, а не про пожелания.
Какие процессы существуют на самом деле. Часто их оказывается два: официальный, описанный в документе, и настоящий, в котором есть исключения, ручные обходы и «этому клиенту мы отгружаем без предоплаты, потому что так исторически сложилось».
Где лежат данные. Учётная система, почта, мессенджер, файл на рабочем столе, тетрадь, память сотрудника. Пока след процесса читается только человеком, любой автоматической проверке не за что зацепиться.
Что обновляется само, а что переносят руками. Данные, которые кто-то раз в неделю копирует из одного места в другое, устаревают к моменту переноса. Проверка, построенная на них, опаснее отсутствия проверки: ей верят.
Где решение принимается позже, чем его можно было принять. Это главный вопрос из четырёх. Информация в компании обычно появляется вовремя – а реагируют на неё, когда кто-нибудь дошёл, заметил, сверил, вспомнил. Почти все потери, которые мы видели, живут в этом зазоре между «стало известно» и «отреагировали».
Признаки хорошего первого участка
Хороший участок узкий: его вход, выход и правило умещаются в одну фразу без союза «и». Проще всего проверить на формулировке результата. «Продажа ниже минимальной наценки не проходит без подтверждения руководителя» – это участок. «Навести порядок в продажах» – это направление, его нельзя ни закрыть, ни принять.
У хорошего участка понятна цена ошибки. Не обязательно точная сумма, достаточно того, что все в комнате согласны: один такой промах стоит примерно вот столько. Если цену никто назвать не может, участок красивый, но необсуждаемый – результат по нему потом не с чем будет сравнить.
И у него уже есть данные. Не «мы собираемся вести это в системе», а «это в системе ведётся».
Плохой первый участок выглядит иначе: он требует сначала оцифровать половину компании. Такие пункты из списка не выбрасываются, они просто уходят дальше в очередь – к ним возвращаются, когда появится запись, на которую можно опереться.
Что разбор показал в трёх компаниях
В торговой компании он выявил несколько независимых участков: минимальная наценка, сроки годности, пакет документов из 1С, выгрузка прайса на площадку объявлений. Общего между ними меньше, чем кажется, и главный вывод карты был именно такой – это не один проект, а несколько отдельных, которые можно запускать по одному и оценивать по одному. Что из этого выросло, собрано в разборе кейса по оптовой торговле; механику самого сторожа цен мы показываем в статье про контроль минимальной наценки.
В транспортной компании первым участком стала проверка заказчиков. Выбрали её не потому, что она сложнее или интереснее остальных, а потому, что цена ошибки там называется без калькулятора: рейс, за который не заплатят. Данные при этом уже существовали, просто снаружи – в открытых источниках, а не в собственной системе.
На производстве карта переставила акцент. Разговор начинался с того, что нужно ускорить расчёт, а разбор показал: сам расчёт занимает не так много, теряется время между письмом клиента и ответом на него – пока письмо прочитают, разберут вложения и перенесут цифры руками. Автоматизировать быстрее считающий калькулятор было бы честной работой с нулевым эффектом.
Что нужно от вас, пока идёт разбор
Список короткий, и денег в нём нет.
Доступ к данным: к учётной системе, выгрузкам, почтовому ящику, куда падают заявки, – к любому месту, где процесс оставляет следы. Без этого разбор превращается в пересказ, а пересказ мы уже обсудили выше.
И человек, готовый отвечать на вопросы. Не проектная группа и не выделенный сотрудник на полный день, а тот, кто знает, как всё устроено в действительности, и не станет причёсывать ответ. Обычно это тот, кому от текущего порядка неудобнее всех.
Сколько это занимает и чем заканчивается
Честный ответ: зависит от того, сколько в компании процессов и как быстро находятся ответы на вопросы. Называть срок в днях до знакомства с процессами – значит называть цифру наугад, поэтому мы этого не делаем. Порядок величины – недели, а не кварталы.
На выходе вы получаете перечень участков с приоритетом: что закрывается первым, что следующим, а что не трогается до тех пор, пока не появятся данные. Для первого участка результат формулируется заранее и проверяемыми словами – так, чтобы после запуска не пришлось спорить, получилось или нет. И сразу понятно, за чей счёт этот первый шаг: первое решение мы делаем бесплатно, платить вы начинаете за то, что уже работает.
Если после карты вы решите не делать ничего, список мест, где деньги уходят тихо, всё равно останется у вас и не перестанет быть верным.
Тот самый список с совещания при этом никуда не исчезает. В нём просто появляется порядок – и первый пункт, по которому уже видно, что будет считаться результатом.